24 сентября прошла деловая конференция, где эксперты в области бизнес-технологий делились опытом внедрения современных методов управления. В своём докладе я поднял тему корпоративной культуры и трансформационного обучения персонала.
К словосочетанию «корпоративная культура» большинство руководителей и собственников бизнеса относятся крайне скептически — как к чему-то абстрактному, эфемерному, демагогичному. В лучшем случае культура ассоциируется с корпоративами и лозунгами на стенах. В худшем — воспринимается как помеха, отвлекающая от реальной работы.
Своим докладом я поставил цель доказать: культура — это основа жизнестойкости, управляемости, доходности и вовлечённости персонала в любой компании. Именно культура предприятия обеспечивает низкую текучесть кадров, отсутствие хаоса в бизнес-процессах, доверие и преданность клиентов, а также устойчивый рост, прибыль и долгосрочное развитие компании.
Хочу поделиться основными тезисами своего доклада.
1. Корпоративная культура — это формы поведения компании на внешнем рынке и поведение людей внутри неё.
Внешний рынок — это то, как компания строит отношения с партнёрами, клиентами, государством и обществом в целом. Поведение внутри — это принципы принятия решений, правила и качество взаимодействия, коммуникации, построение процессов, методы решения конфликтов, развитие персонала и систем. Это неформальные правила игры, которые определяют, что «у нас принято», а что — нет. Всё остальное — ценности, миссия, лозунги — лишь объяснения этого поведения.
Сложившаяся культура либо помогает компании достигать целей, либо мешает. Чтобы изменить культуру, нужно изменить поведение. А поведение меняется через обучение.
2. В большинстве наших предприятий внутреннюю корпоративную культуру можно отнести к типу «оборонительной».
В ней царит атмосфера обороны: отбиться от обязательств и ответственности, избегать инициативы, потому что инициатива — это не ценность, а риск оказаться виноватым. Она наказуема. Виноваты в провалах всегда не «наш отдел», а «они» — отдел закупки, продаж, бухгалтерия, производство, конструкторы (нужное подчеркнуть). Информация доносится не до всех, потому что информация — это не ресурс, а средство завоевания влияния в коллективе. Ошибка — не точка роста, а повод для наказания.
В результате каждое подразделение занимает глухую оборону против других, чтобы отбиться от возможных обвинений, дополнительных обязательств и нагрузки, переработок и стрессов.
3. Тип «конструктивной культуры», напротив, строится на противоположных принципах.
Здесь инициатива — это ценность, а не риск. Ошибки воспринимаются как точка роста и материал для обучения, а не как повод для наказания. Информация открыта и служит ресурсом для принятия решений. Ответственность не перекладывается, а распределяется. Люди объединяются для достижения результата, а не для защиты от внешних угроз. В такой культуре распоряжения выполняются без ручного управления, конфликты решаются на своём уровне, а сотрудники вовлечены и видят смысл в своей работе.
4. Внутренняя культура всегда отражается на внешнем поведении компании на рынке.
Она проявляется в качестве отношения к клиентам и партнёрам, во взаимоотношениях с государством и обществом. Если внутри компании царит оборона и недоверие, это неизбежно отразится на сервисе, сроках, качестве и репутации.
5. Культуру невозможно изменить приказом или лозунгом.
Культура — это поведение. А поведение можно изменить только через обучение, которое создаёт новый опыт, новые привычки и новые неформальные правила игры. Таким образом, цели и задачи обучения и развития персонала в организациях должны быть направлены на изменение поведения и форм действий сотрудников для трансформации корпоративной культуры, что в результате и приведет к повышению управляемости, устойчивости и прибыли компании.
6. Центральным звеном доклада стала моя авторская модель «Мишень трансформации».
Модель состоит из специальных обучающих этапов и технологий, которые шаг за шагом меняют поведение руководителей и сотрудников. Это позволяет повысить уровень управляемости и устойчивости организации, существенно увеличить её прибыль и вовлечённость персонала через трансформацию корпоративной культуры.
